IT-outsourcing vállalkozói oldalról: a jogi aspektusok – I. rész

2015. szeptember 26. szombat, 14:05 • www.kamaraonline.hu
Az iLex Systems Zrt. együttműködő partnerei közreműködésével indított cégjogi sorozat következő részében dr. Józsa Réka, az IBM Csoport Komplex IT megoldások Európa, Közel-Kelet és Afrika régiójának ügyvédje ismerteti a vállalatokat gyakran intenzíven érdeklő IT outsourcing jogi szabályozását. Az amerikai és nyugat-európai csábító tapasztalatokon felbuzdulva, egyre inkább elterjedőben van a közép-kelet-európai régióban is az a nézet, hogy a működés és a szolgáltatás egyik legkézenfekvőbb optimalizálási lehetősége az outsourcing, azaz a kiszervezés. Háromrészes cikksorozatunkban ennek egy szegmensét, az IT-kiszervezést, vagyis az IT Strategic Outsourcing kérdéskört, illetve a hozzá kapcsolódó jogi kérdéseket járjuk körül.

Twitter megosztás
Cikk nyomtatása

I. Mi lehet a kiszervezés legfőbb célja? Olcsóbban, jobbat, szakértőktől

Kiszervezés során a külső szakértőkre bízott üzletvitel, back-office vagy akár front-office tevékenység hatékony folyamata mellett élvezhetjük a kisebb fenntartási, logisztikai, és operációs költségek előnyét. Mindezt úgy, hogy maga a szolgáltatás színvonala is javul. Egy megfelelően végrehajtott kiszervezés során a társaság – az alapvető üzleti folyamatok idő-, munkaerő- és pénzigényes ellátása helyett – a felszabadított erőforrásokat a piaci folyamatokra, innovációkra, vagy akár a nagyobb profit elérésére tudja fordítani.

II. Kezdetek

Általában hosszabb folyamatot igényel, amíg egy társaságban megérik az elhatározás, hogy az IT-supportját részben vagy teljes egészében kiszervezi egy erre szakosodott profi szolgáltatóhoz. Az üzleti döntés megszületése után viszont rögtön előkerül a nem túl hálás feladat, a papírmunka.

Ezzel kapcsolatban – a tender kiírása során – három lehetőség közül választhat a társaság:

  1. saját maga készíti elő a szerződést, a technikai dokumentációt, a kapcsolódó pénzügyi és munkajogi elvárásokat;

  2. a tenderre meghívott szolgáltatóktól kéri be a teljes dokumentációt;

  3. külsős konzultáns céget bíz meg a teljes dokumentáció elkészítésével.

Mindegyik opciónak megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Az első esetben olyan dokumentációt állíthat össze a társaság, amilyet csak szeretne. Ez egyrészt nagyon időigényes, másrészt nincs is meg hozzá feltétlenül a kellő tapasztalata és a tudása (beleértve a jogi buktatókat is). Pontosan ezekért dönt egy társaság a kiszervezés mellett, hogy valaki más, aki átlátja a folyamatokat, profi szinten végezze el a kapcsolódó feladatokat.

A második esetben könnyebb a társaság helyzete, hiszen a meghívott szolgáltatótól – a korábban közölt paraméterek alapján – kész anyagot kap. Ezek összehasonlíthatósága azonban mindig kérdéses.

A harmadik eset lehet az arany középút, amikor a társaság egy erre szakosodott konzultáns céget bíz meg a szerződéses dokumentáció összeállításával. Ezen belül megvásárolhatja az „előre legyártott” szerződéses csomagot (melyet szükség esetén testre szab), vagy a csomag mellett konzultációra is felkérheti a céget, aki segít kiválasztani a megfelelő szolgáltatót, és egészen a szerződés aláírásáig asszisztál. Természetesen utóbbi jóval költségesebb megoldás, azonban szolgáltatói oldalról nézve – saját tapasztalataim alapján – ezek a szerződéses csomagok folyamatosan javulnak és egyre átfogóbbak. Amely kérdéskör tárgyalása gondot okozott egy éve (a megrendelő és a szolgáltató között), az a következő ügyfélnél már egyáltalán nem volt problémás pont. A mindkét ügyben érintett konzultáns cég a korábban szerezett tapasztalatokat beépítette „szerződéses csomagjába”, így a feleknek már nem kellett az értékes idejüket az adott kérdéskör tárgyalására pazarolni.

III. Technikai megoldás, a solution

1. Due diligence vizsgálat

A szolgáltató „hozott anyagból dolgozik”. Szüksége van az ügyfél aktív közreműködésére, valamint információkat kell kapnia a jelenlegi rendszerről, folyamatokról, elvárosokról és hibákról. A legmegfelelőbb solutiont (technikai megoldást) ezek ismeretében tudja összeállítani. Ehhez persze tudnia kell az ügyfélnek, hogy mit szeretne elérni. Bár egyszerűen hangzik, a gyarkorlatban mégis problémákat vet fel. Például, ha a reménybeli szolgáltató szeretne egy részletes DD-vizsgálatot (Due Diligence) lefolytatni, hogy tudja, mivel áll szemben: milyen meglévő rendszereket kell lecserélni, fejleszteni, milyen (mindennapos) problémákkal küzd a jelenleg szolgáltatást végző technikai csapat, stb. Ez a folyamat mindkét fél érdeke. Egyik fél sem akar meglepetésekkel találkozni a meglévő rendszer átalakítása (transition–transformation vagy „T&T”) során, vagy akár utána – nem beszélve azok ármódosító hatásáról. Természetesen menet közbeni” módosításra egy megfelelő DD-vizsgálat ellenére is szükség lehet, de remélhetőleg nem túl sokszor. Fontos, hogy a megrendelő lássa: a DD célja nem az üzleti titkok kifürkészése, hanem a kölcsönös, gyümölcsöző együttműködés előkészítése és nem utolsó sorban, a megkötendő szerződésben foglaltak megfelelő teljesítése.

Amennyiben a megrendelő még sem szeretne egy átfogó DD-vizsgálatot a szerződés megkötése előtt, úgy lehetőség van egy úgynevezett „true up” szakaszra, vagy más néven „joint verification”-ra. Itt a lényeg az, hogy a T&T ideje – vagy annak egy része– alatt a felek a felelt hiányosságok, új információk stb. tükrében módosíthassák a szerződést. Ez vonatkozhat akár az árra, akár magára a technikai megvalósíthatóságára természetesen a feleknek lehetőségük van előre megállapítani, hogy – az ezen időszak alatt napvilágra került új információk alapján – milyen esetekben lehet a szerződést módosítani.

2. A rendszer átalakítása (transition–transformation, vagy T&T)

A fentiekben már érintőlegesen szóba került a meglévő rendszer átalakításának, fejlesztésének időszaka, amit érdemes részletesebben is megvizsgálni. A T&T a kiszervezés lényeges eleme, amikor sor kerül a korábbi rendszer átalakítására, optimalizálására, hogy a későbbiekben úgy működjön, ahogy azt a megrendelő megálmodta. Nem árulok el nagy titkot azzal, hogy ez nem megy egyik hétről a másikra. A megrendelő, valamint a kiszervezett tevékenység nagyságától függően ez egy-két hónapot, de akár másfél-két évet is igénybe vehet. A hosszú időre tekintettel pontos és részletes ütemtervet kell készíteni, amelyhez a felek kötbérfizetési kötelezettséget kapcsolhatnak nem, vagy nem megfelelő teljesítés esetére. Olyan apróságokra is fontos itt kitérni, hogy az egyes mérföldkövek elérésére nem pontos dátumot határoznak meg (például 2016. október 12.), hanem az előző mérföldkő teljesítésétől számított, meghatározott napon belüli teljesítésben egyeznek meg. Részletkérdésnek tűnik, de rosszabb esetben az egész projekt elcsúszhat, ha az első határidőt nem sikerül időre teljesíteni, hiszen utána az összes többi konkrét dátum betartása kérdésessé válik, és a kötbérfizetés minden egyes mérföldkőnél újra előkerül.
 

dr. Józsa Réka
ügyvéd 
Komplex IT megoldások 
Európa, Közel-Kelet és Afrika régió
IBM csoport