IT-outsourcing vállalkozói oldalról: jogi aspektusok – III. rész

2015. szeptember 27. vasárnap, 13:27 • www.kamaraonline.huiLex Systems Zrt., IT-outsourcing, Ilex
Az iLex Systems Zrt. együttműködő partnerei közreműködésével indított cégjogi sorozat következő részében dr. Józsa Réka, az IBM Csoport Komplex IT megoldások Európa, Közel-Kelet és Afrika régiójának ügyvédje ismerteti a vállalatokat gyakran intenzíven érdeklő IT outsourcing jogi szabályozását. A cikksorozat első részében megvilágításra került, hogy mi vezethet megrendelői oldalról az IT szolgáltatás kiszervezéséhez, illetve, hogy hogyan is tud elindulni a megrendelő ezen úton és milyen aspektusokra kell figyelemmel lennie a megfelelő technikai megoldás (solution) kiválasztásánál, a második részben pedig a kiszervezés technikai megoldásához kapcsolódó kérdéseket tekintettük át. Cikksorozatunk harmadik, befejező részében részletezni fogjuk az IT-kiszervezés során előkerülő munkajogi kérdéseket és nem utolsó sorban az ár meghatározásának aspektusait, illetve a kiszervezés ideje alatt történő módosításának lehetőségét.

Twitter megosztás
Google+ megosztás
Cikk küldése e-mailben
Cikk nyomtatása

I. Munkajogi aspektusok

Amikor a megrendelő a kiszervezés mellett dönt, akkor elkerülhetetlen, hogy az érintett tevékenység átadásával sor kerüljön egyes munkavállalók átadására is. Az így átadott dolgozók száma függ a kiszervezett tevékenység jellegétől, komplexitásától. Sok esetben teljes részlegek kerülnek át ilyen módon a szolgáltatóhoz.

Mindkét fél érdeke, hogy a munkavállalói transzfer gördülékenyen történjen. A megrendelő továbbra is érdekelt abban, hogy a szolgáltatás minősége megfelelő legyen, ezt pedig a rendszert már ismerő munkatársakkal könnyebb elérni Továbbá megrendelői oldalról felmerül az érzelmi kérdés is, mivel az átadott munkatársakkal évek, vagy akár évtizedek óta együtt dolgozik, és kötődik hozzájuk. Szolgáltatói oldalról pedig ezen munkavállalók jelenthetik a biztos pontot, hiszen betéve ismerik a rendszert. Van tapasztalatuk a hibákkal, a mindennapi problémákkal kapcsolatban, melyek nem feltétlenül derülnek ki egy átfogó és részletes DD-vizsgálat során sem.

Ezek alapján jogi és üzleti szempontból is fontos, hogy az átadás-átvétele ezeknek a munkavállalóknak gördülékenyen történjen és a már megszerezett jogaik (adott összegű fizetés, egyéb juttatások stb.) ne csorbuljanak. Közösségi szinten a Tanács 2001/23. irányelve rendelkezik a megszerezett jogokról (Aquired Rights Directive), azaz a munkavállalók jogainak védelméről a vállalkozások átruházása esetén.

Ez néha patthelyzetet eredményezhet, ugyanis nem elég egyszerűen átvenni a munkavállalókat a szolgáltatónak, és alkalmazni a már meglévő munkaszerződések alapján járó juttatási csomagot. Egyik oldalról nem is biztos, hogy a juttatásokat egy az egyben garantálni tudja a szolgáltató. Például, ha a megrendelő egy autógyártó cég, aki a munkaszerződésben kedvezményes autóvásárlás biztosít a munkavállalóinak, akkor az átvétel után egy ilyen kedvezményt egy IT-szolgáltató már nyilvánvalóan nem tud biztosítani. Fontos tehát, hogy a megrendelő és szolgáltató a munkavállalókat az átadó-átvevő szerződésben ne a juttatások pontos köréről egyezzen meg, hanem inkább arra helyezze a hangsúlyt, hogy milyen hasonló juttatásokkal tudja kiváltani a már meglévőket. Másik oldalról jelentős problémát jelenthet az átvett munkavállalók juttatási csomagjának értéke az egyenlő elbánás elve miatt. A szolgáltatónál az átvétel előtt is már korábban ott dolgozó munkavállalók juttatási csomagja eltérhet az újonnan érkezők korábbi – de a munkajogi szabályok miatt még mindig hatályos – csomagjától. Ugyanis, ha a szolgáltató dolgozói nem kaptak csak ékezési utalványt, viszont az átvett munkavállalók az étkezési utalvány mellé céges autót is kaptak, úgy az egyenlő elbánás elve okán céges autót kell adni minden érintett munkavállalónak. Kétségtelen, hogy ez óriási plusz terhet jelent a szolgáltató számára.

A helyzet tovább bonyolódik és az átállást is lassítja, amikor van üzemi tanács és/vagy szakszervezeti képviselő egyik, vagy mindkét társaságban. A procedúra az ő bevonásukkal hosszabbodik, melyet mindkét félnek be kell kalkulálnia a kiszervezés ütemezésekor.

Látható tehát, hogy a munkavállalók átvétele egyáltalán nem elhanyagolható apróság és akár komoly pénzügyi kényszert is okozhat. Amennyiben a pénzügyi nyomás túl nagy lenne, úgy létrehozható egy külön társaság (például a szolgáltató leányvállalataként), aki egy az egyében átveszi a megrendelő kiszervezett részlegét. E mögött az új társaság mögött ugyanúgy ott van a szolgáltató, tehát a megrendelő biztonságban érezheti magát, és a szolgáltatónak sem kell – az előbbi példánál maradva – minden korábbi munkavállalójának céges autót biztosítania. Arra is van lehetőség – és ennek is megvannak a maga üzleti és pénzügyi előnyei –, hogy az újonnan létrehozott társaságot a megrendelő és a szolgáltató közösen tulajdonolja (joint venture), így minden problémás ügy megoldható „házon belül”. Ilyen joint venture létrehozása során azonban egyrészt arra kell ügyelni, hogy a szolgáltató többségi tulajdonban legyen (hiszen ő vállal nagyobb felelősséget és végeredményben ő az, aki szolgáltat), másrészről pedig érdemes abban is megállapodni, hogy a társaság meghatározott idő után átkerül teljes egészében a szolgáltató tulajdonába.

II. Az ár

Kár lenne tagadni, hogy a kiszervezés mellett szóló egyik legnagyobb érv, a költségcsökkentés lehetősége a megrendelői oldalon. Azonban minél több mindent szeretne „belepakolni” a megrendelő az outsourcing szerződésbe, a szolgáltató által megadott ár valószínűleg annál nagyobb lesz. Ilyenkor az figyelhető meg, hogy a kiszervezési szerződés ideje alatt az ár alakulása egy sípályához (ski slope) hasonlítható. Az első évben még magas (hiszen többek között ekkor merülnek fel a T&T költségek, munkajogi költségek, stb.), viszont az idő előrehaladtával az ár csökken. Az ilyenfajta ármegállapításra még akkor is van lehetőség, amikor a felek a PxQ árazásban (azaz: termék x mennyiség) állapodnak meg.

Az ár általánosságban akkor is csökkenthető, ha a megrendelő minimum kötelezettséget vállal a szolgáltatás igénybevételére. Ilyen lehet, ha a kiszervezés során 200 szerver átadásra kerül a megrendelő részéről, de a megrendelő vállalja, hogy a kapacitás igény a kiszervezési szerződés tartama alatt nem fog lejjebb menni, mint 150 szerver. Ilyen kötelezettségvállalással mindkét fél jobban tud kalkulálni a jövőre nézve. A megrendelő tudja, hogy hozzávetőlegesen mekkora tőkére lesz szüksége, ha a kiszervezési szerződés tartama alatt tartja magát a 150 szerverhez. A szolgáltató pedig szintén tisztában van vele, hogy ha megállapított egy kezdvezményesebb egységárat a szerverek vonatkozásában 200 szerver tekintetében, akkor holnap nem fog pénzügyi kockázattal (hatlamas bevételkieséssel) szembekerülni, mert a megrendelő a 200 szervert lecsökkentette 20-ra (valószínűsíthető, hogy 20 szerver ellátására meghatározott egységár magasabb, mint 200 szerver esetén).

Ármeghatározó szerepe van a korábban már említett más szolgáltatókkal való együttműködésnek. Amennyiben csak a megrendelő beszállítói szerződésének menedzselésével kell foglalkoznia a szolgáltatónak, úgy az ár nyilván olcsóbb, mintha ezeket egy az egyben engedményezi a megrendelő. Az utóbbi esetben olyan pénzügyi terhek kerülhetnek a megrendelő vállára, melyeket mindképp tükröztetnie kell a kiszervezési szerződésben.

Végül, de nem utolsó sorban szót kell ejtenünk az ár versenyképességének fenntartásáról, az úgynevezett benchmarkingról. Mivel a felek a kiszervezést hosszabb időre, 5–7–10 évre kötik és a gyorsan változó piaci folyamatokhoz igazodóan nem könnyű több évre előre meghatározni egy fair árat, így érthető kérés megrendelői oldalról, hogy legyen lehetőség az ár módosítására (csökkentésére). Ennek pontos kialakítása azonban részletezésre szorul. Egyrészt mivel a legnagyobb anyagi ráfordítása a szolgáltatónak a T&T időszaka alatt van (a már korábban említett indokok miatt), így nem tudja azt vállalni, hogy a megrendelő már az első évben – és/vagy a T&T periódus alatt – ilyen árcsökkentő eljárást kezdeményezzen. Mivel a T&T alatt történik a gyakorlati megismerése és az optimalizálása a rendszernek, és az ár is eredendően a már említett ski slope modelt mutatja, így benchmarkingra csak a második, harmadik évben kerülhet sor. Másrészt a benchmarking hasonlít az audithoz a tekintetben, hogy nem lehet állandóan élni vele, hiszen az hátráltatja a munkát, mivel a benchmarkingra kiválasztott cég kérdéseire válaszolnia kell a feleknek, tehát adatot kell szolgáltatniuk. Tovább hasonlóságként az sem mindegy, hogy a benchmarkingot végző céget ki választja. Érdemes előre megállapodni 4-5 cégben, akiből a megrendelő választhat a későbbiekben, ha a benchmarking kezdeményezési jogával élni szeretne. Tehát limitálni kell a bechmarking kezdetét, annak gyakoriságát, valamint meg kell határozni, hogy ki végezheti el a benchmarkingot. Ezeken felül a feleknek a következő kérdésekben fontos megállapodniuk:

  1. Mely költség kapcsán lehet benchmarkingot végrehajtani? (Lehet-e a már benchmarkolt árat, vagy csak az adott évre – korábban közösen megállapított – árat lehet csökkenteni?)

  2. Milyen matematikai képletet kell használnia a benchmarking végző társaságnak és milyen paramétereket kell figyelembe vennie az ár összehasonlításakor?

  3. Ki fizeti a benchmarkingot végző társaságot?

  4. Milyen kifogással élhetnek a felek a benchmarking eredményét illetően és vita esetén azt hogyan rendezhetik?

  5. Milyen következményei lehetnek a benchmarkingnak, ha a szolgáltatói ár túl magas?

  6. Mikortól alkalmazandó az új ár (szolgáltatói oldalról lényegében csak a jövőbeli alkalmazás lehet elfogadható, hiszen a visszamenőleges alkalmazás szolgáltatói oldalon tervezhetetlenséget jelent, mely teljes mértékben elfogadhatatlan a részvényesek szempontjából)?

A legutóbbi elem kapcsán a megrendelői oldalról gyakori kérés az automatikus ármódosítás a szolgáltató részéről. Ez nem teljesen kizárt, de több körülményt kell a szolgáltatónak figyelembe venni. Ilyen lehet, hogy kérhet-e árcsökkentést a saját beszállítóitól, vagy milyen belső költségcsökkentést kell végrehajtania? Amennyiben például kevesebb munkavállalót vesz igénybe a szolgáltatás során, akkor őket át kell helyeznie valahova máshova, ami szintén költséggel járhat. Arról nem is beszélve, hogy ezek eldöntése szintén elég időigényes feladat. Ezért szolgáltatói oldalról támogatott megoldás általában az szokott lenni, hogy automatikus ármódosítás helyett inkább rendes felmondási jogot ad a megrendelőnek, aki így a megfelelően alkalmazandó felmondási díjak megfizetése mellett kiszállhat a szerződésből. Természetesen a kettő kombinálására is van lehetőség, mert bizonyos összeghatárig automatikus ármódosítást vállal(hat) a szolgáltató, viszont ha attól több csökkentést szeretne a megrendelő, akkor általában lehetősége van arra, hogy rendes felmondási jogával éljen.

A fentiekből, illetve a cikksorozat korábbi két cikkéből látható, hogy a kiszervezés hosszú előkészületi munkát és nem rövidebb tárgyalási folyamatot igényel. Mindazonáltal a kiszervezés során a megrendelő átlátja saját rendszerét és profik kezébe adja az alapvető üzleti folyamatainak kezelését. A megfelelő szinten történő ellátáshoz jogi és pénzügyi garanciákat kap. Mindezt úgy, hogy saját munkavállalóit is biztonságban tudhatja, hiszen a kiszervezett tevékenységben tovább dolgozó munkavállalók előtt megnyílik a lehetőség, hogy a kiszervezési szerződés lejárta után is a szolgáltatónál maradjon és ott építse további karrierjét.

A linken megtekinthető a sorozat első és a második része.