Üzleti esettanulmány alkalmazása - IT projektmenedzsment I.rész

2010. augusztus 16. hétfő, 02:49 • Projektmenedzsment módszerek
Sorozatunkban az infiormatikai projektmenedzsment fő lszakaszait tekintjük át - elsőként az üzleti esettanulmánnyal foglalkozunk. Az üzleti esettanulmány (Business Case, BC) olyan komplex döntés-előkészítő dokumentum, amely az üzleti-szakmai igények teljesülését szolgáló – egy vagy több (alternatív) megoldást értékel, az(oka)t igazolja vagy elveti. A BC a projekt részletes tervezését megelőzően segít a legjobb alternatíva kidolgozásában, ezáltal támogatja a körültekintő vezetői döntéshozatalt. A BC alkalmazása sok időt, pénzt és energiát megspórol, amit később ennek hiányában a projekt korrigálására fordítanánk.

Twitter megosztás
Google+ megosztás
Cikk küldése e-mailben
Cikk nyomtatása
Az üzleti esettanulmány (Business Case, BC) olyan komplex döntés-előkészítő dokumentum, amely valós szakmai igények teljesülését szolgáló – egy vagy több (alternatív) – megoldást értékel, az(oka)t igazolja vagy elveti. A szakmailag gazolt megoldás feltárása estén a BC általában kiterjed a javasolt alternatíva és megvalósítási módjának részletesebb kidolgozására is.  Az üzleti esettanulmányra azért van szükség, mert
  •  egy adott cél megvalósítása több – szakmailag igazolható - megoldás révén képzelhető el,
  • az egyes megoldások pedig többféle módszerrel, technikai megoldással is kivitelezhetők
  • emellett látnunk kell ezek pénzügyi, üzleti-szakmai és tágabb szervezeti hatását is.

Az  üzleti esettanulmány készítése során…

  • Pontosítjuk a projekt terjedelmét: mi képezi a projekt részét és mi nem. A terjedelem meghatározása azért fontos, mert így lehet fókuszálni a későbbi elemzéseket és alternatívákat, ill. természetesen a megvalósítást is.
  • Részletesen elemezzük a jelenlegi helyzetet:.
  • Feltárjuk a szakmai, üzleti igényeket, a stratégiai célokkal összhangban: az igények megértésénél azt fontos szem előtt tartanunk, hogy minden projekt befolyásolja a szakmai, stratégiai célok elérését, azaz fontos megértenünk, hogy az igények hogyan illeszkednek ezekhez a célokhoz.
  • Kidolgozzuk a célok, igények megvalósítását szolgáló alternatívákat: az alternatívák (opciók) azt az utat írják le, amely a jelenlegi helyzettől a célok és igények által leírt jövőbeni helyzetig vezet. A célokat többféle módon is meg lehet valósítani, ill. ha egy megoldást választunk, annak is többféle módozata van – ezek pénzügyi, szervezeti, szakmai, üzleti hatása eltérő – a cél, hogy az előzetesen meghatározott keretek között a legjobb alternatívát válasszuk. Jellemzően 3-4 alternatíva kidolgozására és összehasonlítására kerül sor.
  • Elemezzük és összehasonlítjuk az egyes alternatívákat pénzügyi, szakmai, megvalósíthatósági szempontból. Az alternatívák elemzésének és összehasonlításának elemei:

o        Az alternatíva megvalósításának módja, kockázatai, lépései

o        A megvalósítás ráfordításai (beruházás). A ráfordítások becsülhetők tapasztalatai adatok alapján, előzetes szállítói ajánlatkérések alapján, piaci normák, benchmarkok alapján.

o        Az alternatívához kapcsolódó üzemeltetési költségek

o        Számszerűsíthető hasznok (pénzügyi és nem pénzügyi) – megtérülő-e az alternatíva?

o        Nem számszerűsíthető hasznok (pl. jobb munkakörülmények, jobb image, stb.)

Az alternatívák összehasonlításakor el kell döntenünk, hogy milyen módszerrel hasonlítjuk őket össze? Erre három fő módszer kínálkozik:

  •          A projekt költségeinek és hasznainak számszerűsítése
  •     Nem számszerűsíthető (kvalitatív) szempontok mérlegelése
  •     A kettő kombinációja

A költségek és hasznok számszerűsítésére ugyancsak több ismert módszer kínálkozik, ezeket összefoglalóan beruházás-gazdaságossági számításoknak nevezzük. Jelentősebb beruházási projektek esetén, ill. EU támogatással megvalósuló beruházási projektek esetén általában célszerű, ill. szükséges beruházás-gazdaságossági számítást végezni. Ennek fő módszerei:

  • Total Cost of Ownership (TCO): ennek során összesítjük az egyes alternatívák összes beruházási és működtetési költségét és minden ráfordítást pénzben kifejez. Az időtényezőt és a várható hasznokat nem veszi figyelembe. Előnye, hogy viszonylag egyszerűen alkalmazható. Ezt célszerű alkalmazni olyan fejlesztéseknél, amelyek megvalósítási ideje és műszaki avulása viszonylag rövid (vagy utóbbi nem értelmezhető), a projektet kötelező megvalósítani, a projekt pénzügyi hasznai ugyancsak közvetettek – pl. egy informatikai fejlesztés ide tartozhat. Ebben az esetben tehát az alternatívák költségei alapján döntünk. Ennek mintegy párja az összehasonlító profit elemzés, amikor a beruházás hasznai alapján döntünk.
  • Return on Investment (ROI): a beruházás eredményeként jelentkező hasznokat is figyelembe veszi és ezt viszonyítja a beruházási költséghez. Elsősorban vállalkozási jellegű tevékenység esetén javasolt.
  • Nettó jelenérték (NPV): a nettó jelenérték számítás során a beruházás (és az üzemeltetés) során jelentkező nettó pénzáramokat (cash-flow) határozzuk meg és egy diszkonttényező segítségével meghatározzuk a jövőbeni pénzáramok jelenlegi értékét. EU támogatások során gyakran használt mutató. Ennek eredményeként az egyes alternatívák teljeskörűen összehasonlíthatók lesznek. A nettó jelenértéknek két típusát alkalmazzuk:
  •  A megtérülési mutatóknak két másik fajtája a belső megtérülési ráta ás a megtérülési idő. Használatuk előnye, hogy az NPV mellett bemutatja, hogy mennyi idő alatt térül meg a projekt. A belső megtérülési ráta (IRR) a befektetett összeg megtérülésének mértékét mutatja meg. Piaci alapú projekteknél igaz, hogy ha a belső megtérülési ráta nagyobb, mint a banki kamat, akkor érdemes megvalósítani a projektet (ellenkező esetben érdemesebb lekötni a pénzt). Ezeket elsősorban jövedelemtermelő projekteknél kell használni.
  • Nem számszerűsíthető hatások figyelembevétele. A projekt eredményeinek, hatásainak számszerűsítése sokszor túlzottan időigényes, erőforrásigényes lehet, vagy éppen hiányzik a megfelelő információ. Ezért ilyenkor az eredmények, hatások számszerűsítése nélkül kell döntenünk. Attól, hogy nem tudjuk számszerűsíteni az eredményeket, még fontos, hogy az alternatívákat strukturált és legalább szakértői vélemény alapján viszonylag objektíven megítélhető szempontok mentén értékeljük. Az értékelés során az egyes szempontokhoz súlyokat határozhatunk meg és az egyes szempontokat pontszámokkal is értékelhetjük (ez elvileg a számszerűsítésnek egy eszköze, ez alapján az egyes alternatívák esetében az egyes szempontok mentén kapott pontszámokat összesítjük, ill. a súlyokkal szorozzuk). Előnye, hogy segíti a strukturált szempontrendszer alapján történő döntéshozatalt, hátránya, hogy óhatatlanul pontatlanabb és szubjektívebb, mint a korábban leírt módszerek.    

Az opciók értékelése során a számszerűsített és a nem számszerűsített értékelés kombinációja is lehetséges: a költségek és hasznok számszerűsítése során kapott értéket a többszempontú értékelés egyik szempontjaként szerepeltetjük (lásd a fenti példát).

Az Üzleti esettanulmány elkészítését követően a döntéshozók dönteni tudnak arról, hogy megvalósítják-e a projektet és ha igen, akkor mely alternatívát választják.

 

Kapcsolódó dosszié: Önkormányzati ASP